面对经济全球化，企业强大的标志之一就是走向国际化。然而，对于国内企业来说，通向国际市场的道路障碍重重，多年来的低水平重复建设使制药行业形成了“多、小、散、乱”的局面，众多厂家产品雷同，恶性竞争严重，导致可用于科研开发的资金少，产品创新能力不足。据统计，目前我国拥有自主知识产权的一类新药只有65个，仅占我国批准新药总数的2.6%，仿制品种高达95%以上。与此相对的是，新药研发的难度越来越大，2001年全球制药业的新药开发费用为285亿美元，2002年增加到321亿美元。那么，国内企业如何走向世界？
搭乘外企顺风船
“如果不依靠战略联盟（part鄄nership），中国企业进入国际市场的机会几乎为零。”在第七届北京生物医药产业发展论坛上，美国毕兹浦国际资讯公司总裁张勇语出惊人。
根据IMS2002年的统计，北美、欧洲和日本占据了国际医药大市场85%的份额。所以，对于国内企业来说，进军国际市场，就意味着与这些发达国家的制药企业短兵相接。而现实的问题是，中国制药业既没有时间以按部就班的方式追随用数十年时间完成兼并扩张的跨国公司，也没有自主创新的拳头产品、雄厚的资金和全球商业化经验，那么在这场实力悬殊的博弈中，国内企业该如何打通国际通道，赢得属于自己的世界地位呢？只有出奇制胜，制定有效的切入策略和选择独特的切入点。在张勇看来，与国外企业建立战略联盟，充分利用别人的药证审批和临床试验经验以及完善的销售渠道，正是这种有效切入策略的最佳表现形式。
可是，拥有技术、产品和管理经验的外企在乎国内企业伸出的“橄榄枝”吗？在实力不对等的情况下，这种联盟最终是否会演变成不平等条约？双方背景差异那么大，合作能顺利进行下去吗？一系列的问题都困扰着想寻找战略联盟的企业。对此，张勇认为，合作是国内企业进军国际市场的一块跳板，即便付出一些代价，也应该把握住这个机会。他谈到，外企进入中国市场时都希望能独资，或者控股，但初期由于受到政策限制，外资最多只能拥有50%的股份，尽管不甘心，但国外企业也接受了这个条件，否则就会失去进入中国市场的机会。现在摆在国内企业面前的同样是没有选择机会，因为缺少谈判资本，只能接受苛刻条件，股份少一些就少一些，关键是要迈出这一步，才可能逐步发展壮大。况且，时间也是成本核算的一项内容，错过了现在的时机，进军国际市场的时间表将往后推，又是一笔损失。其实，对于国内企业来说，没必要过多地考虑别人从我身上赚了多少钱，重要的是自己能从中收益多少。
至于合作中出现的分歧，张勇强调，回避不是办法，妥善解决才是出路。统计显示，全世界70%的并购案都以失败告终，原因主要是企业文化、理念上的差异，导致合并后的企业无法朝着共同的目标前进。建立战略联盟关系的企业当然也会存在这样的问题，这是无法避免的。争吵并不可怕，但不能因害怕争吵而放弃合作。美国PurduePharma公司商业发展部门负责人MikeLiu提醒企业，在选择合作伙伴时一定要慎重，确定了合作伙伴后则应多沟通、多包容。他认为，联盟双方就像婚姻中的夫妻，双方生活在不同的环境中，某一天走到了一起，肯定会有许多不习惯，所以合作之前要先进行一次深入细致的调查，把对方的情况了解清楚后，再决定要不要合作。这还不够，在签署合作协议时，应尽量考虑周全，把可能出现的情况、解决办法都以书面形式加以约定，将来一旦出现分歧，也有法律依据。准备工作越充分、合同条款越详细，婚后的生活才会幸福美满。
说到如何选择合作伙伴，张勇认为，国内企业的优势其实挺多的，比如基础研究能力较强、成本低廉等，关键是要根据自身的情况，选择合适的合作伙伴。通常情况下，国外的中小企业更看重国内企业拥有的销售队伍、政府关系；国外大企业更看重国内企业的初级研发能力。
战略结盟已成熟
其实战略联盟这种发展模式，国内企业也在探索，但主要集中在国内企业之间。2001年9月，紫光生物、浙江医药和百科药业三家医药上市公司发起成立“清华紫光医药联盟”，约定在产品经营和资本经营两方面展开全面合作。然而，经过一年多的运作，联盟基本上没有达到预期的目的。西南证券高级研究员张仕元分析认为，缺乏核心竞争力是失败的关键。战略联盟和收购兼并一样，都是企业的一种发展模式，它是发展到较高层次的一种表现。从微观角度看，国内大部分企业都还缺乏完整的战略思考，有的企业在并购时目标并不明确，单纯地想抢资源，却没有考虑到抢资源也是要付出成本的。
但是，从宏观角度看，我国医药行业战略联盟的条件已经初步具备，主要表现在以下几个方面。
首先，医药行业已经进入资本与规模经济时代。我国有100多家制药企业通过各种方式进入资本市场，随着市场监管的加强，上市医药企业法人治理结构逐步完善，部分优势企业开始制定企业中长期发展战略；另一方面，民营资本2001年~2002年间依托资本市场对医药行业的资源进行整合，如复星、太太等，他们的崛起，有助于提高我国制药企业的经营水平，战略联盟将最多地在这些企业体现。
其次，大规模的收购兼并和流通领域的资源瓜分使部分企业具备一定的自主创新能力和通路能力。除了理顺产业链，前几年并购的焦点主要集中在研发与市场方面，其结果是使一批企业初步具备了一定的自我创新能力和局部市场的通路能力，如上海医药、太极集团等，这种能力的形成使相关企业具备战略联盟的基础和需求。
此外，部分普药的生产能力过剩和生物技术领域研究水平的提高，使我国医药企业具备进行国际合作的基础。我国是世界上第二大化学原料药生产国，部分普药的生产能力居世界前列，如青霉素、维生素C等，生物技术在某些领域也具备与国际合作和竞争的能力。再者，经过前几年的重复投入，我国药品加工能力严重过剩，大部分制剂以及原料药的产能利用率都低于50%，许多新建或改建的GMP生产线处于闲置状态，特别是生物制药领域。由此可见，我国医药行业不仅具备了战略联盟的基础，同时也积蓄了战略联盟的动力。
原料药厂商先试水
美中医药开发协会主席李敏博士认为，在众多国内医药企业中，原料药生产厂家应该成为试水国际市场的排头兵。我国是化学原料药生产大国，然而，令人遗憾的是，每年巨大的出口量并没有换回令人欣喜的外汇。由于产品附加值不高，大部分产品都出口到了发展中国家，能进入美国、欧洲等高端市场的原料药少之又少。李敏博士说，许多企业生产的并不是真正意义上的原料药，而是原料药的原料。
其实，国际市场对原料药的需求量还是相当大的，据统计，2001年全球原料药的销售额为370亿美元。许多美国企业因为自身的生产能力有限，或为了降低成本，都愿意对外采购原料。而一旦寻找到了合适的机会，原料药供应商获利并不少。李敏博士分析了几种收益较大的合作方式。
第一种是给新药研发企业提供临床试验所需的原料药，一旦新药获批，原料药供应商就可以和新药研发企业共同分享利润回报，这是获利最大的合作方式；第二种是给品牌药公司提供原料药；第三种是等到专利药过期后，给生产仿制药的企业提供原料。美国企业对原料药供应商的考察是相当严格的，不过一旦双方达成了协议，这种合作关系会比较稳固，对方不会轻易变更供货商，所以，对于国内企业来说，介入越早，获取的利润就越大。
美国FDA对医药企业的生产条件要求严格，这曾是阻碍国内企业进入美国市场的一大障碍，随着中国政府强制推行GMP，越来越多的国内企业已经具备了相当的条件。但是能达标只是成功的第一步，还要把这个信息传达给国外政府和企业，这就需要企业熟悉各国政府要求的报批程序和应提交的文件证明。李敏博士告诉记者，有的企业其实完全有能力生产销售原料药，仅仅因为不了解他国的报批程序，无法通过相应的认证资格，不得已只能以食品的形式出口，白白损失了很多利润。
“先以医药级的原料供应商身份进入美国，在积累了一定的资金和经验后，再进行片剂的销售。”李敏博士认为，对于中国的医药企业来说，这是一种不错的选择。
